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2019年05月14日 栏目:科技

近日,弘章资本创始人翁怡诺在零售男人圈演讲时表示,过去15年里我们中国的零售很多是向日本、向欧美的一些成功的零售商学习。但是往后看15年,中

近日,弘章资本创始人翁怡诺在零售男人圈演讲时表示,过去15年里我们中国的零售很多是向日本、向欧美的一些成功的零售商学习。但是往后看15年,中国的零售和服务业一定会演化出很多新物种,有很多新标准,中国的零售和服务业将成为全球实践。

整个零售格局演变里大方向一致的,是线上线下结合的思路。一个是品类的不同,在品类上有些品类会变成线上非常好的流量入口,而有些品类反而是我们线下导流非常好的品类。实际上这里面新的物种里有很强的品类逻辑。

此外,他认为,未来的演化非常丰富和精彩的。所以未来零售战场刚刚开始,无法预知未来,今天看到的所有零售尝试都一定不是终局,我们需要用大智慧,更大的尺度思考、定义未来,今天我们需要开始思考从世界零售连锁的发展趋势去预判一些未来的可能性。

以下为具体内容:

面向未来的零售世界未来零售我们觉得这是一个非常宏大的始点,感慨的是五年前我们弘章资本刚刚开始专注做这个行业投资时,关注的人并不多,但是在过去的一年里,这个行业已经变成一个炮火连天的行业,好多超级机构、超级流量平台都在快速的演绎着我们零售格局。

今天在零售的格局思考里,我们需要有一个全球的视野。过去15年里我们中国的零售很多是向日本、向欧美的一些成功的零售商学习。但是往后看15年,中国的零售和服务业一定会演化出很多新物种,有很多新标准,中国的零售和服务业将成为全球实践。

我们开始对外输出标准,我们将看到很多供应链端,境内境外供应链端的融合速度非常快。我们大家都已经在海外寻找优质供应链了,布局投资供应点比较优质的制造商。

总体上我们会看到不同品类之间的流动、业态之间的相互学习、模仿,是整个大的变化的演进格局,现在我们正处在面向未来的零售世界。

快速崛起的第二条S曲线我们说第二条曲线是如何成立出来的,从来都不是条曲线长出来的。一定是会从另外一个视角,叫边缘突破,形成第二条曲线。所以今天我们这个零售格局里面实际上很大一块是我们线下零售商的流量的价值再评估,这是一个资本视角。

为什么近我们零售商的股票大家都还觉得不错,其实里面隐含了一个逻辑是线下流量的价值再评估。当线上的流量成本也越来越高的时候,线下流量独特的价值被进一步发现了。

1、回归商业本源,让双向流量成为可能

我们看整个零售格局演变里大方向一致的,是线上线下结合的思路。一个是品类的不同,在品类上有些品类会变成线上非常好的流量入口,而有些品类反而是我们线下导流非常好的品类。实际上这里面新的物种里有很强的品类逻辑。

总体我们会看到是一个用技术推演的“人货场”的重构。一方面过去我们的传统连锁是人找货的逻辑,我们看到B2C电商形成了货去找人的场景的逻辑。新的场景的构建是说如何把双方给打通,形成双向流。

2、社区商业价值重塑

我们今天看到的零售演化里其实除了线上线下还有一个重要的逻辑是我们的社区商业。也就是说中国的地产商才是构建了今天零售往后演化的基础。

业态并不是自我演化的,业态是因为物理空间的局限而形成的商业结构。中国的房地产开发模式,导致了小区封闭的模式构建了社区,重新定义了商业。

在商业演化里是自下而上,而不是自上而下,并不是我想出一个业态去演化,而是如何把我的成本、租金、流量化。在中国庞大的人口基数,会演化出和国外非常不一样的路径。

在这里面我们会看到非常有意思的是,社区商业的重塑实际是未来零售演化的重要背景。比如说我们的新的流量入口如何去界定,我们是不是需要怎么样的生鲜业态配合经营小百货业态,还是有更多社区服务内容放在里面。

3、未来零售新物种

盒马模式,仓店一体的双向流量零售杀手

盒马是我观察比较多的一个企业。我觉得它是一个披着超市外衣的大前置舱。其实也是在流量的成本里去寻找的模式点。

它的整个演化过程中实际上体现出双向流量的模式,就是仓店一体,既是仓也是店,这里面重新构建物流逻辑,提升物流效率。核心的是什么?就是用互联的用户体验重新定义了零售的用户体验。

盒马KPI强调线上的单量超过线下的单量,用户体验上强调半小时交付。这个突破实际上一定程度上突破了我们B2C电商所能带给用户的体验,这样的话在品类里它开始接触到了外卖,开始接触到了餐饮,开始接触到了频的生鲜。所以这些品类的切入,实际上是今天这些新物种产生的品类的突破。

包括B2C电商我们回过头来看一下历史的话,大家会发现成立的过程中也是一个个品类突破,早电商是从书开始,之后从服装衬衣开始,核心的一站是家电。当家电演化出来以后,形成了消费者的认知和他的习惯性,才演化到万物商店。

过去在生鲜方面B2C电商突破很难。今天我们看到在这些新物种的产生里有一个核心逻辑如何突破到餐饮跟生鲜,频的领域,所以是一个双向流量的零售新物种。

往后看到它的演化还是更加有趣。整体从零售未来发展来看,业态的大融合是一个的方向。今天它的演化不一定是终局,还会看到越来越多的常识和演化方向发生,逻辑很简单,就是如何让流量下获取,通过比较强势的方式能够转换到线上的会员管理。

今天我们再次定义电商时需要问清楚你说的电商是什么,B2C电商当然是电商,难道樊登读书会巨大的会员不是电商吗?今天的奇葩说难道不是电商吗?

新的流量形成和商品的转换之间形成了效率,即是电商。我们今天不用再纠结于电商的概念了,只要有流量,可以管理、对接好有效率的供应链,皆为电商。我们今天说会员管理本质上就是一种电商的核心形态。

这是盒马推出的F2,更注重办公场景,更注重餐饮,其中有一个非常有意思的尝试。F2的餐饮部分划分方式改变了,超级物种餐饮划分方式按品类来,但我们看到F2是按烹饪的方式切分。

比如有专门蒸的档口,是按烹饪方式重新定义的这个效率。我们看到演化过程中不断尝试去重新改变成本结构是重要的思路。

在整个新物种演化里,有一个主逻辑,和过去不一样,用技术来重新改变成本结构,改变我们零售的定义,核心是增加效率。所以我们也看到,有各种各样的新的尝试,比如说分捡,智能物流,的无人技术,目的方向很清楚,就是为了提升零售效率。

零售技术现在也是我们看的比较多的零售,它的目的就是为了进一步提升整体的零售效率。

超级物种,餐饮自营集合店为零售赋能

超级物种,这是永辉体系下面做的一个新物种尝试。它也是不断迭代的,每个店型都反映了一次新的设计思路,包括效率提升,口味的固化,餐饮的后厨逻辑,都是有它的变化。

永辉对我来说这两年有一个很深的印象,全新推出合伙人制,这点在思路上比较超前的。重新去用合伙人的方式完全激励,这也是零售连锁的大难题。他的演化过程中我们会看到其实是一个大餐饮结合店,加上相应的零售。餐饮毛利好,是线下流量的一种形态,也是从流量的形态去思考。

另外一个新零售或新物种里有一个模型如何降低成本、损耗,这点大家都做的不够好。曾经试图把餐饮原料部分从零售来,后来发现做不出来,和餐饮品类设计有关,这里面还有口味的周期性,餐饮也是很复杂的生意。

整体我们会看到大家的设计整体思路非常相象,线下获客,从餐饮或轻餐饮体验吸流,把流量上翻。

孩子王,服务型零售

过去还有一个很好的案例:孩子王,是母婴品类里的龙头。符合未来零售演化的趋势,叫做服务型零售。今天的零售往后看不仅仅卖货,如何把服务的内容定义进去,形成一种超级链接和更强的会员联系,母婴商品里如果离开了儿童娱乐,离开了教育部分,光是一个零售,效率就不高。

其实线下的体验获客沉淀下来会员,如何经营好这些会员是我们未来非常非常重要的课题,如何把频次做出来,如何把客单做出来,实际上大家的思路殊途同归的。

世界零售连锁业发展今天看到的是开始,未来的演化非常丰富和精彩的。所以未来零售战场刚刚开始,无法预知未来,今天看到的所有零售尝试都一定不是终局,我们需要用大智慧,更大的尺度思考、定义未来,今天我们需要开始思考从世界零售连锁的发展趋势去预判一些未来的可能性。

商品流量的转换,更多开始往供应链端转移

我对零售本质理解是这样的,是在满足消费者不断变化的场景端,它的核心是什么呢?是高效的供应链,高效率的供应链商品经营满足不断变化的消费者的需求。

所以在整个零售本质的理解里,一端是供应链端,一端是消费者场景端的变化。我们始终抓住这两大块,无论是服务性的趋势还是另外对未来对零售的判断,制造零售是大趋势。零售商不仅仅是商品流量的转换,更多开始往供应链端的转移。

我们也投资了小米生态链,也投资了很多优质的供应商,优质的产品,我们会发现在这个格局里面不仅仅是流量端之争,不仅是流量之争,另外一端的序幕也已经拉开了,就是供应链端的竞争。

从整体看今天为什么说国际视野,由于中国庞大的人口基数和需求,国际优质供应链一定会慢慢成为中国零售里面的一个不可或缺的部分。中国未来零售和服务的标准将非常有可能是国际的标准,是我们对外输出的标准。

在过去的三年里生活方式品类的名创优品,真正在实现“一带一路”。生活杂货全球70%的制造能力在中国,义乌、青岛、广州,生活品类的优质制造资源都在这里。

过去简单通过贸易方式输出,今天我们看到我们也在增加设计感,也在控制品质,但是是以整店输出的方式对外走。我们看到中国有很多零售连锁品牌已经在国际上崭露头角。

所以我们说国际视野这句话并不是非常遥远的事,是已经在当下。当然超市品类不容易,因为超市里很大的品类结构是跟吃有关,所以我们有的时候也感谢中国人非常丰富的餐饮口味的需求。餐饮口味的需求变化导致了我们如此割裂的零售世界。

我们很多小的零售商依然过的很滋润,区域型的老大都过的很好,其实都和商品结构有关。

Webvan和生鲜零售

B2C电商生鲜电商是全球性难题,美国Webvan是非常经典的案例,我们思考哪些品类线下可以守住,餐饮和生鲜目前来看还是有一定的防守性,我们核心是什么,密度,零售本身上做密度生意。

零售像野草一样,这个业态我丢在一个地方就能活,发现野草丛生的地方把玫瑰花熬死了。熬是零售人宿命,看谁熬的长或的长,剩着为王是剩下的剩,一定要熬着。

休闲餐饮连锁成长性良好

餐饮是很有机会走出去的,中国海外人口非常大,正宗的中式餐饮走出去的时候,原来以为老外不能接受,后来发现老外是可以接受的,所以很多正宗的中国餐饮出去以后非常火爆。

但是我们整体看在国际餐饮格局里有一个定义的新东西正在快速成长,叫快休闲。我们一般餐饮品类里叫快餐,正餐,还有休闲餐,这两年在美国创造十倍股、五倍股的餐饮上市公司里有一个细分,叫快休闲,和快时尚一个道理,又有翻台又有毛利,成长很快,这个思路在中国也在不断演化。

餐饮和快消品,对供应链能力提出新要求

餐饮和快消都是高频,是天然的上游分散,供应链非常分散的。餐饮供应链里中国在演化出一些大公司,而且非常细分的好公司。供应链端很分散,下游很分散,品牌很多,中间的平台价值出现了,谁能把两端串起来就可以产生很大的平台价值。

Sysco北美餐饮供应链龙头

Sysco是美国的餐饮酒店的供应链公司,我们有它完整的研究,如何从一个区域性生意变成全国性生意,基本是靠并购,靠整合。而且餐饮的供应链里是有品类逻辑的,如何从大品类先切入,逐步的演化成全品类,这是有它的自我进化的逻辑。

餐饮供应链里并不是做大品类才好,今天我们的企业价值是链接,链接越多企业价值越大,这就是为什么京东可以做这么大。反过来可以看到餐饮也一样,如何赋能小餐饮公司,形成更多的链接,是餐饮供应链的价值机会。

超市零售创新弘章资本过去五年里研究的大量国际案例。我们是研究型的投资机构,我们做了大量全球视角研究,整体研究了七八十个国际上消费零售品牌的上市公司。我选取了一部分,在这里跟大家做个小分享。

仓储式会员店Costco

Costco比较知名,大家比较了解它的会员经营。实际上会员卡的逻辑并没有那么重要,中国的体验里已经做的更了,就是APP,未来的小程序。APP、小程序本质上就是那个卡。

除了付费会员,供应链做的非常,不断让利,零售商到不依赖于商品端赚钱了,商品端的竞争力去进攻去打击别人形成更好的会员体验,通过会员交的钱,会员付费变成利润的主要来源,仓储、物流投入方面同样非常巨大,基础设施是链接流量和商品的核心。

我接触的很多零售企业,对品牌的认知是非常粗浅的,对品牌认知停留在换包装这件事上。其实自有品牌是品牌,自有品牌不是简单的换包装。

Magnit

Magnit是俄罗斯大超市,一个多业态经营,农村为主,深度供应链、区域密集型的超市。俄罗斯总共人口一个亿,山东人口九千六百万,我们发现深耕一个区域就可以创造非常大的零售强度和优质的零售供应链。

我们中国的空间还有非常非常大,有巨大的优势。深根农村市场,强大的供应链系统。

俄罗斯基础设施很差,只要有办法通到那个地方,那个商品就可以卖的很好,多元化经营,自由品牌,这都是区域零售商可以学习的有趣案例。

全球便利连锁

加盟为主,直营为辅,食品占比很高,满足一公里的便利性需求,便利店本质上是未来社区人群生活方式解决的一个供应商,它提供的是一整套生活方式的解决服务,我解决的是你的生活问题。

某种程度上是我们家庭里冰箱的一个外延。我离你太近了,所以零售整体发展是离消费者越来越近,零售开到传统连锁不能覆盖的地方,是传统连锁非常好的补充。

通过门店端对会员经营,对会员数字化理解,这一定是未来终有一天发展到的状态,我如何经营周边的人群,经营周边的会员。离你远的会员和你没关系,只要把离你近的社区、社群里的会员经营好就是一个伟大的生意。

餐饮连锁创新

达登

达能是爆款单品快休闲的典范,这个也是跟美国的家庭环境、家庭结构有关,外出就餐慢慢变成主流。越往后看,年轻人越来越不会做饭,往后基本上人类就失去了做饭的能力。所以,好的餐饮带品质的爆款型的东西非常丰富的口味还是会非常受欢迎,这是少数超级巨流的业态。

达登里一个是它的成本控制,把上游控制也是餐饮里很重要的竞争。我们会发现食品餐饮业规模大到一定阶段是上游之战,如何控制上游的品类。

Chipotle

Chipotle,是美国快休闲的典范,把墨西哥各种饼、蔬菜,打健康概念做到。是一个上市公司,而且股价非常好,其实是我们说快休闲模式的非常典型的公司,年轻人很喜欢,而且在美国今天的消费场景里健康慢慢变成主线,它的东西比较健康,偏蔬菜、鸡肉,受美国人欢迎,对健康需求在增强。健康、有机,墨西哥风味,门店整体效益,都不错。

星巴克

星巴克已经成就了商务咖啡。未来的机会在哪里,就是精品咖啡。精品咖啡实际上正在快速崛起。我们刚刚研究完全球的精品咖啡演化路径,我们会看到在日本、韩国、新西兰、澳洲都出现大量全新的精品咖啡品牌,更讲究调性、供应链。

达美乐

达美乐是披萨大品牌,社区商业需要什么样的餐饮,适合外卖品类,加上社区非常适应餐饮品类的逻辑思考。流量有限的,社区流量没这么大,如何实现外送是社区商业里一个重要的思考方式。

泉盛

日本,泉盛。泉盛,也是一个超级代表。通过快速的做成多品牌,通过并购做成大量多品牌集团。餐饮迭代很快,周期很短,需要变成多品牌才能稳定贡献品类的周期,持续向上。

过去五年来,我们花了很多时间研究全球的消费和零售连锁品牌,也做了很多思考,我们希望通过一些演讲的方式,为中国的零售餐饮连锁演化提供一些思路、思考。未来一定是新的商业场景不断演化、涌现的时代,线上和线下的流量都在不断的被分散化。

这是一个不断颠覆、迭代的痛苦时代,也是不断创新重生的充满希望的时代。

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